Das Gespräch beginnt ruhig. Vielleicht sogar kooperativ. Zwei Eltern sitzen am Tisch, ihre Trennung liegt zurück, das Anliegen scheint klar: Regelungen für das Kind, Absprachen, Orientierung.
Und doch kippt die Situation oft schneller, als es erklärbar scheint. Ein Satz reicht. Ein Blick. Eine Erinnerung. Vorwürfe treten an die Stelle von Anliegen, alte Verletzungen werden aktualisiert, Positionen und in Folge dessen die Konfliktdynamik verhärten sich.
Was eben noch ein Gespräch war, wird zur Fortsetzung eines Konflikts, der offensichtlich längst eine eigene Dynamik entwickelt hat.
Viele Fachkräfte in der Jugendhilfe kennen diese Situationen. Und sie kennen auch die eigene Reaktion darauf: Der Versuch, Struktur zu geben, zu ordnen, zu vermitteln – und gleichzeitig das Gefühl, dass genau das nicht trägt.
Und am Ende ertappen sich Fachkräfte bei ihrem Impuls: „Ich will hier raus!“
Fachkräfte stehen der Dynamik nicht gegenüber – sie sind Teil davon
In der Arbeit mit hochkonflikthaft miteinander verstrickten Eltern entsteht eine Konstellation, die sich nicht allein über Gesprächstechniken oder methodische Anpassungen bearbeiten lässt.
Gesprächstechniken können wirksam sein – aber nicht unabhängig davon, wie die Fachkraft in der Dynamik positioniert ist und welche Wirkung ihr Handeln im System entfaltet.
Gespräche eskalieren entlang immer gleicher Linien. Vereinbarungen werden getroffen und wieder aufgekündigt. Fachkräfte werden adressiert, positioniert und vereinnahmt.
Fachkräfte stehen diesen Dynamiken nicht gegenüber. Sie werden Teil davon. Nicht, weil sie unprofessionell handeln. Sondern weil sie handeln – und dieses Handeln im System wirksam wird, unabhängig von seiner Intention.
Warum Fachlichkeit allein nicht schützt
Erfahrene Fachkräfte reagieren mit Struktur, Vermittlung, Ausgewogenheit und Allparteilichkeit. Und genau hier beginnt die Irritation: Viele dieser fachlich gut begründeten Handlungen tragen dazu bei, die Dynamik zu stabilisieren.
Der Versuch, Verständigung herzustellen, trifft auf ein System, das nicht auf Verständigung angelegt ist. Der gut gemeinte Versuch der Fachkraft, Lösungen zu entwickeln, trifft auf eine Dynamik, die sich über das Aufrechterhalten von Gegensätzen stabilisiert.
Nicht die fehlende Lösung ist das Problem. Sondern die Annahme, dass es in dieser Form eine geben müsste und diese zu „finden“ am Ende ausschließlich in Verantwortung der Fachkraft liegt (vgl. Kindler & Eppinger 2022; Best et al. 2022).
Das fachliche Problem liegt genau darin: Professionelles Handeln orientiert sich an Logiken von Klärung, Ausgleich und Lösung – trifft aber auf ein System, das sich gerade durch Nicht-Klärung, Gegensätze und Eskalation stabilisiert. So wird fachlich korrektes Handeln funktional für die Aufrechterhaltung des Konflikts.
Konflikte verstehen heißt, die eigene Beteiligung zu reflektieren
Systemisch betrachtet sind Konflikte keine Eigenschaften von Personen, sondern Muster von Kommunikation (vgl. Eidenschink 2020).
In hochkonflikthaft miteinander verstrickten Elternsystemen bedeutet das: Der Konflikt ist ein eigenständiges System, das sich stabilisiert, reproduziert und Anschluss erzeugt.
Oder zugespitzt formuliert: Nicht Menschen haben einen Konflikt – der Konflikt hat die Menschen (vgl. Scheidle & Buderus 2024).
Die in Fachpraxis und Literatur verbreitete Zuschreibung „hochstrittige Eltern“greift dabei fachlich zu kurz.
Sie individualisiert den Konflikt und verlagert ihn auf Eigenschaften der beteiligten Personen.
Damit wird nicht nur eine komplexe Dynamik vereinfacht, sondern es entsteht zugleich eine problematische Verschiebung: Der Konflikt erscheint als Ausdruck von Persönlichkeit – und nicht als Ergebnis eines sich stabilisierenden Beziehungsgeschehens.
In dieser Zuschreibung liegt eine Form der Stigmatisierung. Eltern werden zu Trägern eines Problems gemacht, das in seiner Logik gerade nicht in ihnen selbst liegt, sondern in der Dynamik, in die sie eingebunden sind.
Treffender ist die Beschreibung hochkonflikthaft miteinander verstrickter Eltern (vgl. Scheidle & Buderus 2024).
Der Konflikt organisiert Wahrnehmung, strukturiert Kommunikation und bestimmt, was überhaupt noch sagbar ist. Und er integriert diejenigen, die versuchen, ihn zu bearbeiten.
Fachkräfte geraten damit in eine paradoxe Situation: Sie sollen den Konflikt bearbeiten – und werden gleichzeitig Teil der Logik, die ihn stabilisiert.
In dieser Dynamik verliert professionelles Handeln häufig an Kontur. Es wird reaktiver, situativer und unter dem Druck der Situation häufig beliebig – nicht aus mangelnder Kompetenz, sondern aus dem Versuch heraus, unter diesen Bedingungen handlungsfähig zu bleiben. Genau darin liegt das fachliche Problem.
Handlungsfreiheit als Voraussetzung professionellen Handelns
Handlungsfreiheit meint die Fähigkeit, sich im eigenen Handeln nicht vollständig von der Dynamik bestimmen zu lassen.
Ohne diese Handlungsfreiheit wird fachliches Handeln zwangsläufig Teil der Dynamik, die es zu bearbeiten versucht.
Arbeiten unter Paradoxie
Die Arbeit ist geprägt von Paradoxien: Systeme sollen sich verändern – und stabilisieren sich gleichzeitig. Interventionen sollen helfen – und werden Teil des Problems.
Professionelles Handeln bedeutet deshalb, mit diesen Paradoxien zu arbeiten: Irritation zu ermöglichen, ohne Sicherheit zu versprechen, und Möglichkeitsräume offenzuhalten (vgl. Buderus 2026).
Selbstreflexion als Kernkompetenz
Die Bereitschaft, die eigenen Deutungen und Interventionen infrage zu stellen, ist zentral.
Supervision als Raum zur Wiedergewinnung von Differenz
Supervision ist kein Ort für schnelle Lösungen, sondern ein Raum, in dem Differenz wieder möglich wird und Handlungsfreiheit zurückgewonnen werden kann (vgl. Buderus 2026).
Fachkräfte können sich der Dynamik die bei der Bearbeitung und Begleitung von hochkonflikthaften Eltern entsteht nicht entziehen – aber sie können lernen, sie bestmöglich zu verstehen.
Supervision wird dabei ein geeigneter Rahmen, ein Ort, an dem Dynamiken nicht vorschnell aufgelöst, sondern zunächst verstanden werden – auch in ihrer eigenen Logik.
So entsteht die Möglichkeit, das eigene Handeln wieder klarer zu verorten und unter den gegebenen Bedingungen handlungsfähig zu bleiben.
Literatur
Best, L.; Fries, J.; Lehmann, N. (2022): Herausforderungen und Gelingensfaktoren in der Trennungs- und Scheidungsberatung.
Buderus, A. (2026): Wenn der Konflikt das System hat. Organisationsberatung in kommunalen Möglichkeitsräumen. supervision, 44(1), 73–80.
Dietrich, P. S. et al. (2010): Arbeit mit hochkonflikthaften Trennungsfamilien. DJI.
Eidenschink, K. (2020): Konflikte und ihre Dynamik.
Kindler, H.; Eppinger, S. (2022): Beratung hilft! DJI.
Scheidle, J.; Buderus, A. (2024): Hochkonflikthaft miteinander verstrickte Elternpaare als systemische Herausforderung.
Watzke, E. (2011): Transgressive Mediation.